O CEO silencioso: especialistas explica por que erramos ao preferir líderes barulhentos como Musk e Altman

Mas será que os líderes mais barulhentos são realmente aqueles de que mais precisamos?, questionou Howard Yu, professor de gestão e inovação LEGO® na escola de negócios IMD e líder do Center for Future Readiness, que oferece orientação estratégica às empresas, em artigo publicado no Inc.

Incomodado com isso, ele consultou Martin Gutmann,  historiador que virou professor de administração e é autor do livro “The Unseen Leader” (“O Líder Invisível, em português). “Fiz a Martin a pergunta que muitos de nós nos fazemos, mas raramente dizemos em voz alta: ‘Estamos recompensando o carisma em detrimento da competência?’ Ele me disse: ‘Resista à tentação de confundir uma boa história com boa liderança. Histórias emocionantes geralmente são resultado de decisões ruins. Uma boa liderança faz o drama desaparecer”, escreveu.

Quando um alto executivo aparece nas manchetes por salvar o dia heroicamente, explicou Gutmann, pode ser porque ele falhou em evitar silenciosamente a crise desde o início. Para provar seu ponto, ele voltou ao início dos anos 1900, época de explorações polares épicas.

O historiador, então, contou a história de Sir Ernest Shackleton, explorador anglo-irlandês elogiado por sua ousadia e garra, para mostrar como é fácil torcer pelo protagonista errado, confundindo drama com grandeza. Em 1914, Shackleton liderou a Expedição Imperial Transantártica, com o objetivo de se tornar o primeiro a cruzar a Antártida via Polo Sul. Mas seu navio, chamado Endurance, ficou preso no gelo do Mar de Weddell. Ele e a tripulação de 27 homens ficaram lá por meses, enfrentando fome, congelamento e isolamento absoluto no fim do mundo, contudo, ao final, o explorador conseguiu levar todos de volta para casa com segurança e se tornou uma lenda.

Analisando essa história mais de perto, a verdade não é tão bonita, e revela que Shackleton tomou uma série de decisões que colocaram as probabilidades contra ele. Por exemplo, ele adquiriu o Endurance por um preço muito baixo após a falência de um investidor belga. E, embora robusto, o navio, que havia sido construído para cruzeiros no Ártico, não era totalmente adequado para trafegar no Mar de Weddell.

Além disso, ele contratou grande parte de sua equipe por meio de entrevistas informais e apressadas, muitas vezes priorizando o caráter ou a química em detrimento da experiência polar. E, para fechar: baleeiros noruegueses experientes na Geórgia do Sul o alertaram que o gelo do Mar de Weddell estava excepcionalmente pesado naquele ano.

Mesmo com tudo desfavorável, ele seguiu em frente. E a crise que viveu acabou o tornando famoso. “Celebramos as reviravoltas, mas encobrimos as decisões que tornaram o resgate necessário em primeiro lugar”, disse Gutmann. “Ele não precisaria ser um salvador se não tivesse liderado seu povo para a crise desde o início.”

Em contraste a Shackleton, o nome do explorador norueguês Roald Amundsen, que conseguiu chegar ao Polo Sul, em dezembro de 1911, mal é lembrado. “Se você ler os diários de Amundsen, eles são quase chatos”, observou o historiador. “Nada de melodrama, nada de suspense quase mortal — apenas listas de verificação, previsões do tempo e progresso gradual. É assim que se parece vencer em silêncio.”

Em seu artigo, Yu fez outra pergunta: “por que nós — espectadores, eleitores, acionistas — confundimos missões de resgate com liderança visionária? Por que idolatramos aqueles que enfrentam a tempestade sem nos perguntarmos se a causaram?”

Segundo ele, a psicologia evolucionista oferece uma pista.  “Nossos ancestrais enfrentavam problemas urgentes de coordenação: organizavam caçadas, gerenciavam ameaças, migravam por terrenos hostis. Para sobreviver, desenvolvemos instintos profundos que nos ajudavam a escolher líderes. Pesquisas mostram que preferimos rostos com aparência mais masculina em tempos de guerra. Somente em tempos de paz, preferimos traços mais suaves e confiáveis. Mas os desafios de hoje não são tigres dentes-de-sabre. Vozes graves e estaturas altas têm pouco a ver com a real eficácia da liderança no mundo moderno”, salientou.

Ele acrescentou que “mais preocupante é a frequência com que as qualidades que associamos ao carisma — confiança, ousadia, visão — se sobrepõem ao narcisismo clínico”. “Pense em grandiosidade. Uma fome de admiração. Uma falta de empatia. Essas características fazem os narcisistas brilharem sob os holofotes. Eles parecem visionários. Eles soam como líderes transformacionais. Mas dê-lhes poder real; as rachaduras aparecem rapidamente”, comentou.

A explicação é que o excesso de confiança leva a decisões imprudentes, e a necessidade de admiração se transforma em busca compulsiva por atenção. Pesquisas, inclusive, mostram que CEOs narcisistas  frequentemente prejudicam o desempenho das empresas, pois fazem apostas estratégicas mais agressivas e ruins, têm rendimentos de qualidade inferior e tendem a se pagar excessivamente. E tem mais: quando há uma crise, eles raramente assumem a responsabilidade. 

De acordo com Yu, os gestores são os principais arquitetos da microcultura de uma equipe, e uma das alavancas mais poderosas para isso são as reuniões.”A maioria das reuniões premia as vozes mais altas e rápidas. Faladores rápidos dominam, enquanto pensadores mais reflexivos são deixados de lado. As ideias são julgadas não por sua substância, mas pela confiança com que são apresentadas”, apontou ele no artigo, complementando que um gestor comprometido com uma liderança discreta pode reformular essa dinâmica. 

Para isso, é preciso promover mudanças simples, que incluem fornecer uma pauta clara com antecedência e definir o objetivo da reunião, e certificar-se de que as pessoas tenham tempo para se preparar, e não apenas tempo para reagir.

Durante a reunião, ele ainda recomenda:

• – Chamar explicitamente os membros mais quietos da equipe
• – Modelar a curiosidade acima do domínio
• – Ser seguro ao dizer: “Não sei”

Não é preciso reformular a cultura da empresa da noite para o dia, e qualquer um pode implementar uma pequena e constante mudança. Crie um refúgio onde a reflexão supere o teatro e o planejamento vença a postura”, indicou o professor de gestão. “As evidências são claras: o arquétipo do líder ‘barulhento’, tão frequentemente associado a traços narcisistas, impõe uma alta carga de toxicidade sobre o resto de nós. A obsessão por uma única figura heroica também gera fragilidade. Cria dependência que mina a inteligência coletiva necessária para o sucesso a longo prazo.”

E ele finalizou: “Em uma era marcada pela complexidade e imprevisibilidade, o barulho é superestimado. Volume não é virtude… Lidere silenciosamente. Vença em alto e bom som”.