Em um mundo onde o avanço tecnológico transforma qualquer dificuldade em possibilidade, será a tecnologia o fator que garantirá a prosperidade das empresas no longo prazo? A minha resposta, embora contraintuitiva para muitos, é não.
Não por acaso, 60% dos executivos entrevistados pela McKinsey (2024) afirmam que, sem inovação, suas empresas ficariam abaixo das expectativas do mercado. A urgência está clara, mas o caminho para a longevidade vai além da adoção tecnológica. A tecnologia acelera possibilidades, mas não sustenta a longevidade. Se fosse assim, muitas gigantes que apostaram alto em novas tecnologias, mas negligenciaram cultura, liderança e disciplina estratégica, ainda estariam vivas.
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Um exemplo emblemático vem da própria história da tecnologia: em 1971, a Xerox criou o Xerox Alto, um computador revolucionário, com mouse, interface gráfica, tela colorida e até capacidade experimental de sintetizar voz. Algo totalmente revolucionário para a época e que antecipou muito do que viria a moldar os computadores pessoais. No entanto, o produto não se consolidou. Faltou à Xerox a visão estratégica para transformar a invenção em inovação de mercado. A cultura organizacional, presa ao core das copiadoras, não reconheceu o valor do que tinha em mãos. Anos depois, Steve Jobs, que conheceu o Xerox Alto, levaria aquelas ideias para dentro da Apple, dando origem ao Macintosh. A história mostra: não basta ter tecnologia, é preciso consistência estratégica.
A história mostra que toda grande disrupção, da Revolução Industrial à inteligência artificial, veio acompanhada por uma onda de oportunidades. Empresas surgiram, mercados se transformaram, cadeias produtivas foram redesenhadas. Mas poucas organizações conseguiram atravessar essas transições com consistência e relevância.
Tecnologia cria atalhos. Mas o que sustenta a jornada são os fundamentos
Empresas como IBM, 3M, Siemens e Natura prosperaram em diferentes eras não por adotarem rapidamente cada nova ferramenta, mas por cultivarem uma cultura de aprendizagem contínua, clareza de propósito e disciplina na execução.
O caso da Xerox citado acima não é passado. Segundo a mesma pesquisa da McKinsey (2024), menos de 10% das empresas dizem dominar os fundamentos essenciais da inovação. A maioria se perde não na criação, mas na capacidade de transformar invenções em valor real e escalável.
Negócios que se perpetuaram no tempo entenderam que inovação é um processo, não um evento. Que transformação exige método, governança e coragem para fazer escolhas difíceis. E que longevidade se constrói com consistência, não com modismos.
No mundo do imediatismo, consistência virou diferencial competitivo
Vivemos uma era em que o curto prazo dita decisões. Resultados trimestrais guiam estratégias. Mas empresas que duram sabem: inovação real não se faz apenas com protótipos e experimentos. Faz-se com rollout, escala e impacto.
Inovação precisa sair do laboratório e chegar ao campo. Precisa se conectar com o core do negócio, não ser tratada como um território paralelo. Isso exige mais do que tecnologia. Exige liderança com visão de longo prazo, estruturas que favorecem a experimentação disciplinada e uma cultura que estimula a curiosidade sem perder o foco em resultado.
A inovação, nesse contexto, deve ser um ato de construção contínua, e não de euforia pontual. Ela deve estar a serviço de um futuro sustentável, e não de validações rápidas. Inovar com foco no longo prazo é transformar o presente com intenção, escalar aprendizados com disciplina e ajustar a rota sem abandonar o destino.
A tecnologia pode ser adquirida. A cultura, não
A empresa que vai prosperar não será a que mais adotar tecnologias, mas a que melhor souber integrá-las ao seu modelo de negócios. A inteligência artificial, por exemplo, tem potencial para transformar a forma como criamos, decidimos e operamos. Mas seu impacto será limitado se não houver líderes preparados para dar direção, equipes com mentalidade adaptativa e processos capazes de escalar o que funciona.
Longevidade empresarial é menos sobre correr atrás do novo, e mais sobre construir capacidades para transformar o novo em valor duradouro. É menos sobre velocidade, e mais sobre direção.
Para quem busca construir uma empresa longeva, três práticas são essenciais: manter foco no core com abertura ao novo, protegendo as vantagens atuais enquanto se abre espaço para explorar o futuro com liberdade estratégica; cultivar disciplina na inovação, tratando o processo com o mesmo rigor que as finanças, com metas tangíveis, processos claros e governança firme; e desenvolver uma liderança com visão de longo prazo, capaz de operar nos múltiplos horizontes da estratégia, do agora até o que ainda está por vir.
Em tempos de transformações cada vez mais velozes, construir empresas perenes talvez seja o maior ato de contracultura e também o mais estratégico.
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