Ambidestria, cultura e inteligência artificial: liderança em tempos de revolução

Como estar e continuar à frente dessas revoluções? A resposta está na ambidestria, a capacidade de operar o hoje enquanto se explora o amanhã. De um lado, responder às pressões do presente, tais como controlar custos, gerar receita, otimizar processos e sustentar resultados.

Do outro, abrir espaço para novas avenidas de crescimento, modelos de negócio e formas de se relacionar com clientes e com a sociedade. Sem esse duplo movimento, empresas estabelecidas podem sobreviver, mas não lideram.

Aprendi isso na prática e na sala de aula. Tive um professor na NYU (New York University) que resume o dilema de forma simples: com um negócio, você pode operar, investir ou extrair. Operar é manter engrenagens funcionando, buscar a excelência operacional. Investir é construir o novo com base em estruturas existentes, ampliando capacidades. Extrair é gerar resultado imediato, ainda que sem necessariamente garantir perenidade.

Para mim, liderar é orquestrar essas três dimensões ao mesmo tempo. E é justamente aí que mora o desafio para empresas estabelecidas: muitas acreditam estar vencendo o jogo só por adotarem a novidade da vez. Esse é mais um risco clássico do incumbente.

Isso vale para dados. Segundo o estudo Data Age 2025, da IDC (International Data Corporation), o volume global de informações, o que a consultoria chama de DataSphere, deve saltar de 33 zettabytes em 2018 para 175 zettabytes até 2025, impulsionado pela digitalização de empresas, dispositivos e interações humanas. É um crescimento exponencial que redefine o que chamamos de escala.

Hoje, o mundo produz centenas de milhões de terabytes por dia, e a cada avanço tecnológico ampliamos a própria capacidade de registrar nossa existência. Mas, se a empresa apenas digitaliza processos antigos, não cria futuro, apenas prolonga o presente.

Estamos diante de uma nova revolução e nela escolhemos liderar pelo fazer. Na Cielo, a inteligência artificial (IA) não é apenas mais uma ferramenta de produtividade: é um eixo estratégico que atravessa processos, produtos e cultura. Nosso compromisso é com o uso responsável e transformador da tecnologia, guiado por dados, governança e propósito.

Capacitar, aprender e utilizar são verbos que fazem parte da nossa rotina. Estamos preparando pessoas e times para usarem a IA de forma prática e segura, sempre com a capacidade crítica de observar, adaptar e gerar valor real. É assim que transformamos conhecimento em resultado e tecnologia em vantagem competitiva.

E como orquestrar a revolução de IA dentro da empresa? A transformação em IA passa por elementos estruturantes, que são antecedentes indispensáveis para que possamos realizar algo realmente significativo. O primeiro passo é organizar toda a base de informações da empresa, garantindo uma única fonte da verdade – sólida, acessível e confiável.

Em seguida, é essencial articular de forma clara como os modelos são criados. Não apenas os de machine learning, mas, sobretudo, os modelos de inteligência generativa. Essa articulação deve permitir reutilizar modelos e módulos, acelerando aprendizados e ganhos de escala ao mesmo tempo em que se estruturamos dados em chunks de informação, para que possam ser corretamente interpretados e utilizados pelos modelos.

Com isso, criamos as condições para um nível de orquestração inteligente, capaz de maximizar o uso dos recursos disponíveis e, ao mesmo tempo, escolher as melhores tecnologias para cada problema – sabendo quais devem ser aplicadas, quais não fazem sentido e quais ainda estão em fase de descoberta.

Por fim, garantir que toda a organização possa usufruir dessa capacidade habilitadora, de forma transversal, segura e escalável, talvez seja um dos maiores desafios desta revolução que estamos vivendo.

Mas a tecnologia, sozinha, não basta. Na prática, defendo que a cultura é uma hard skill. É tão determinante quanto custo, receita ou CAPEX, porque é o que separa uma estratégia que fica no PowerPoint de uma que realmente acontece no dia a dia. Cultura aparece nos detalhes, na forma como premiamos e reconhecemos, em como organizamos reuniões, como conduzimos rituais de trabalho e como contratamos e desligamos pessoas.

E é isso que diferencia líderes que apenas executam daqueles que orquestram equipes em torno de propósito e disciplina. Sem esse alinhamento, o presente até pode ser entregue, mas o futuro fica comprometido.

A ambidestria não acontece por decreto: ela nasce quando a cultura sustenta resultados consistentes hoje e, ao mesmo tempo, cria condições para experimentar o que ainda não existe. Em períodos de acelerada transformação (revoluções), temos que também nos perguntar o que permanece. Em geral, são os porquês e os propósitos.

Na Cielo, por exemplo, enquanto houver uma transação de compra e venda, estaremos presentes para simplificá-la e torná-la mais segura e acessível em qualquer meio. O que muda é a forma de realizar esse propósito. O extrato que hoje consultamos por aplicativo, em pouco tempo será acessado por voz ou por modelos conversacionais embutidos em dispositivos que ainda nem conhecemos. O que hoje digitamos em uma tela será feito de formas que nem imaginamos.

Equilibrar a construção do futuro e o resultado do presente

A verdadeira liderança, portanto, reconhece que eficiência e inovação devem coexistir – ancoradas sempre em pessoas. Ser ambidestro é entender que eficiência e inovação não são opostos. Ao contrário, podem se retroalimentar. É orquestrar times para que o presente seja sólido e, ao mesmo tempo, abrir espaço para que o futuro possa emergir. Não é apenas escolha ou diferencial, é o que define quem permanece no jogo quando a próxima revolução chega.

E aqui está a convicção que guia minha liderança: só continua no jogo quem tem coragem de equilibrar a pressão do agora com a ousadia de construir o amanhã.

*Estanis Bassols é CEO da Cielo